sábado, 30 de mayo de 2009

LA ORGANIZACIÓN COMO FUNCIÓN ADMINISTRATIVA


La palabra organización puede adoptar varios significados en administración, de los cuales los dos principales son:
1. Organización como entidad social orientada hacia los objetivos específicos y estructurada de manera deliberada. La organización es una entidad social porque esta constituida por personas, y se halla orientada hacia objetivos porque esta diseñada para alcanzar resultado; por ejemplo, obtener ganancias (empresas en general), proporcionar satisfacción social (clubes), etc.

Esta estructurada deliberadamente porque divide el trabajo, y su ejecución se asigna a los miembros de la organización. Esta definición se aplica a todos los tipos de organizaciones, aunque tengan o no animo de lucro, como empresas fabriles, bancos, empresas financieras, hospitales, clubes, iglesias, etc.

La organización puede visualizarse desde dos aspectos distintos:
a) Organización formal: basada en una división del trabajo que especializada órganos y funciones en determinadas actividades. Es la organización planeada o definida en el organigrama, consagrada por la dirección y comunicada en todos los manuales de la empresa.


Es la organización formalizada de modo oficial.
b) Organización informal: surge de modo natural y espontáneo, debido a las relaciones humanas que establecen las personas que desempeñan cargos en la organización formal. Se basa en relaciones de amistad (o de antagonismo) y el surgimiento de grupos que no aparecen en el organigrama ni en ningún otro documento formal.
2. Organización como función administrativa y parte integrante del proceso administrativo: en este sentido organización se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los órganos involucrados en su organización; establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno.


www.monografias.com/trabajos11/congral/congral.shtml

CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN


Munch Galindo y García Martínez

Es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetos señalados.

Eugenio Sisto Velasco:

Es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos, creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir.

Isaac Guzmán V.:

Es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue.

Joseph L. Massie:

Es la estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes.

Harold Koontz y Cyril O´ Donnell:

Es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa.

Agustín Reyes Ponce

Es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.

Terry

Es el arreglo de las funciones que se estimas necesarias para lograr un objetivo, y una indicación de la autoridad y la responsabilidad asignada a las personas que tienen a su cargo la ejecución de las funciones respectivas.

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN


Munch Galindo y García Martínez
Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:
1.- Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc.), la que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.
2.- Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.
3.- Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzos.
4.- Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementado la productividad.
5.- Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.


Es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.


Agustín Reyes Ponce


1.- La organización, por ser el elemento final del aspecto teórico, recoge, complementa y lleva hasta sus últimos detalles todo lo que la previsión y la planeación han señalado respecto a como debe ser una empresa.
2.- Tan grande es la importancia de la organización, que en algunas ocasiones ha hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administración, dando lugar a que la contrapongan a ésta ultima, como si la primera representara lo teórico y científico, y la segunda lo practico y empírico.
3.- Tiene también gran importancia por constituir el punto de enlace entre los aspectos teóricos, o también llamados de mecánica administrativa, y los aspectos prácticos, que el mismo autor conoce bajo la denominación de dinámica, entre lo que deben ser y lo que es.


El confundir la organización con la integración, presenta el peligro de mezclar la teoría con la practica, lo ideal con lo real, con la consecuencia, muy frecuente de que se pierdan de vista las metas, haciendo bajar el nivel técnico de la administración, en vez de presionar para que la realidad se acomode a lo que debería ser.


Terry y Franklin


Todos nosotros hemos sido miembros de organizaciones, equipos, clases o grupos que estuvieron muy organizados, de igual manera, hemos sido miembros de grupos que se podrían caracterizar por ser muy desordenados. Es más probable que haya buenos sentimientos y resultados positivos de nuestra asociación con los primeros.


La organización promueve la colaboración y negociación entre los individuos en un grupo y mejora, así la efectividad y la eficiencia de las comunicaciones en la organización. La función organizadora crea línea definitiva de autoridad y responsabilidad en una organización mejorando así las funciones de activación y control del gerente.

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN



Munch Galindo y García Martínez
Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organización racional, se encuentran íntimamente relacionados, y son:
1.- Del objetivo: Todas y cada una de las actividades establecidas en la organización deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa. La existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos, sin embargo, la realidad muestra que muchas veces se crean puestos con la consecuente implicación de costos y esfuerzos inútiles.
2.- Especialización: El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecución de una sola actividad. El trabajo se realizara mas fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas, mientras mas especifico y menor sea el campo de acción de un individuo, mayor será su eficiencia y destreza.
3.- Jerarquía: Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una línea clara e ininterrumpida, desde el mas alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo.
4.- Paridad de autoridad y responsabilidad: A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. No tiene objeto hacer responsable a una persona por determinado trabajo si no se le otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo.
5.- Unidad de mando: Al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no deberán reportar a mas de un superior.
6.- Difusión: Las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito a disposición de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relación con las mismas.
7.- Amplitud o tramo de control: Hay un limite en cuanto al numero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que éste pueda realizar todas sus funciones eficientemente. Un gerente no debe ejercer autoridad directa a más de cinco o seis subordinados, a fin de asegurar que no esté sobrecargado, y que esté en la posibilidad de atender otras funciones más importantes.
8.- De la coordinación: Las unidades de una organización siempre deberán mantenerse en equilibrio. Todas las funciones deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de lograr un objetivo común; en esta forma, la organización funcionara con un sistema armónico en el que todas sus partes actuaran oportunamente y eficazmente, sin ningún antagonismo.
9.- Continuidad: Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.

Agustín Reyes Ponce
1.- Especialización: Cuando más se divide el trabajo, dedicando a cada empleado a una actividad mas limitada y concreta, se obtiene mayor eficiencia, precisión y destreza.
2.- Unidad de mando: Establece la necesidad de que cada subordinado no reciba ordenes sobre una misma materia de dos personas distintas, esto es esencial para el orden y la eficiencia que exige la organización.
3.- Autoridad y responsabilidad: Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerárquico, estableciéndose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella.
4.- Equilibrio de dirección y control: A cada grado de delegación debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados, para asegurar la unidad de mando.

Hellriegel / Jackson / Slocum
1.- Unidad de mando: Plantea que un empleado solo debe de tener un jefe, se supone que los empleados saben quien les da instrucciones y a quien reportarle.
2.- Escalonamiento: Consiste en que una cadena de mando clara e ininterrumpida debe relacionar a cada empleado con alguien de nivel superior en un proceso que llega hasta la cúspide de la organización.
3.- Margen de control: Señala que debe limitarse la cantidad de personas que se reportan directamente con un gerente, pues un jefe no puede supervisar con eficacia muchos subordinados.

PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN



Munch Galindo y García Martínez

Es importante resaltar que si el proceso de organización se presenta en este texto en sección aparte de los tipos de organización, así como de los principios y las técnicas organizacionales, es con fines meramente didácticos, ya que de esta manera se facilita su estudio y comprensión.


Para llevar a cabo el proceso de organización, es necesario aplicar simultáneamente las técnicas y los principios organizacionales, así como delimitar que tipo de organización es la idónea en la situación especifica que se éste manejando.


Un proceso clasico de organización es el establecimiento de roles, relaciones, autoridades y responsabilidades, con el objetivo de operar con la eficiencia y eficacia requeridas para alcanzar los objetivos. Lo que se espere de un proceso de organización es disponer de una estructura organizativa a través de la cual los individuos cooperan sistemáticamente para el logro de objetivos comunes.

Sus niveles
Institucional Establecimiento de la Visión y elaboración de Estrategias.
Intermedio Transformación de las estrategias en programas de acción. Interacción entre un componente ligado a la incertidumbre (externa) y un componente orientado a la certeza y a la lógica (nivel operacional)

Operacional Ejecución cotidiana y eficiente de las tareas de la organización.

Para realizar un proceso de organización su estructura debe ser de un carácter tal que muestre los cargos, sus relaciones, mecanismos de coordinación y control de los miembros de la organización. A demás deben figurar los niveles de autoridad y de responsabilidad. En el proceso de organización participan los sistemas; para ello vamos a definirlos: Procesos, procedimientos y mecanismos de resolución de conflictos. Se basa en el establecimiento de métricas para evaluación de resultados. A su vez identifica los criterios de asignación de recursos. El objetivo de la estructura es de servir como ayuda en el cumplimiento de los procesos de negocios de la organización, en todos sus niveles.

DIVISIÓN DEL TRABAJO


Munch Galindo y García Martínez

Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo.


Agustín Reyes Ponce


Es el medio para obtener una mayor especialización del trabajo, y con ella mayor precisión, profundidad de conocimientos, destreza y perfección en cada una de las personas dedicadas a cada función.


Terry y Franklin


Adam Smith y Max Weber reconocieron que la división del trabajo es esencial para maximizar la producción de los trabajadores y las maquinas. La división del trabajo significa dividir grandes tareas en paquetes más pequeños de trabajo que se distribuyen entre varias personas.


La división del trabajo crea muchos trabajos diferentes y con frecuencia estrechos, lo que intensifica la necesidad de una coordinación administrativa efectiva. La participación en la toma de decisiones, la extensión del puesto y los consejos junior de administración son alguna de las técnicas usadas por las firmas para compensar los efectos potenciales negativos de la especialización del trabajo.
es.wikipedia.org/wiki/División_del_trabajo


La división del trabajo generalmente hablando trata de la especialización y cooperación de las fuerzas laborales en tareas y roles, con el objetivo de mejorar la eficiencia.


Tipología


La División del Trabajo y Tipos: Cuando un trabajador realiza las distintas tareas necesarias para fabricar un producto, el rendimiento es lento, por ello hay que repartir las tareas.
1.- División industrial: Se trata de la división de tareas dentro de una misma industria o empresa.
2.- División vertical: Un conjunto de trabajos realizados antes por una persona o actualmente de lugar a distintas profesiones.
3.- División colateral: Es la división por la cual se separan distintas profesiones.


Ejemplo: Los alfileres del libro "la riqueza de las naciones" de Adam Smith, si una persona fabrica alfileres hace menos de cien al día mientras que si dividimos el trabajo puede fabricar hasta 10.000 alfileres.


Ventajas de la división del trabajo


Ahorro de capital: cada obrero no tiene que disponer de todas las herramientas que necesitaría para las distintas funciones.


Ahorro de tiempo:ya que el operario no tiene que cambiar constantemente de herramienta.
Los trabajos a realizar por cada operario son más sencillos, con lo que el error disminuye. Simplicidad de las funciones a realizar.
Invención de máquinas.


Cuando el trabajador se centra en una tarea pequeña y sencilla pondrá más atención que si realiza una donde deba estar rotando de trabajo constantemente con sus compañeros; es decir, al realizar una tarea más complicada perderá la concentración en el momento de la rotación. En el texto de Smith "Investigación sobre la naturaleza y causas de las riquezas de las Naciones" se habla también de la importancia del aporte de las maquinarias (creadas por los artesanos con el objeto de agilizar el trabajo). Éstas brindan a la tarea un plus de sencillez y su uso se centra en crear métodos rápidos y simples de ejecución.




Se llama división del trabajo, a la separación de las operaciones productoras. Merced a esta división cada obrero se ocupa siempre de la misma clase de operaciones, y entre todos los obreros de una fábrica se alcanza un resultado común por la reunión de sus esfuerzos.


En la práctica es hoy día tan importante su aplicación que sólo con ella y por ella puede haber grande y buena producción; pudiéndose también añadir que la división del trabajo camina al compás de la civilización del mundo, pues cuanto más adelantado es un pueblo, más divide el trabajo y más separa las ocupaciones, porque con ello consigue mayor aumento de fuerza productiva y mejor satisface las necesidades de la producción .


Por sencillas que parezcan las operaciones industriales, siempre son susceptibles de descomponerse, de donde se infiere que la divisibilidad del trabajo tiene analogía con la divisibilidad de la materia.


La división del trabajo, implica también la solidaridad humana, puesto que obliga a todos los hombres a auxiliarse mutuamente; así el sastre, por ejemplo, necesita la cooperación del tintorero, del dibujante, del tejedor, del ganadero, del agricultor, de los fabricantes de herramientas, y, en fin, de muchos hombres.


La historia de la división del trabajo confirma esta aserción; los primeros hombres procuraron bastarse a sí mismos, cazando, pescando, fabricando sus armas y confeccionando sus vestidos; pero al brotar la civilización se multiplicaron los productos y se sucedieron los cambios, y entonces nació la división del trabajo, según las profesiones, pues hubo ya clases de cazadores, pescadores, pastores, labradores, artesanos y mercaderes; con el tiempo, la civilización fue adelantando y las profesiones subdividiéndose, y así los artesanos fueron carpinteros, herreros o tejedores, y los mercaderes merceros, pañeros o abastecedores; no cesó aquí la división del trabajo, pues como la fabricación de cada objeto requiere una larga serie de procedimientos, cada obrero se aplicó a una sola operación, y hubo en una misma fábrica, forjadores, laminadores, niqueladores, etc.


La división del trabajo también la practican las naciones para aumentar la producción, y por eso vemos que el café, el azúcar y las especies son propios de los países cálidos; el vino, el aceite y los ce-reales de los templados; y el musgo, el liquen y el abadejo de los fríos.


Para demostrar el aumento de la fuerza productora que se consigue con la división del trabajo, nos presenta Smith el ejemplo de una fábrica de alfileres, en la cual diez operarios encargados de dieciocho operaciones, divididas entre ellos, producen 48.000 alfileres por día, o sea 4.800 alfileres por cada hombre; mientras que si cada obrero de por sí hubiera tenido que hacer las dieciocho operaciones, o sea estirar el alambre, cortarle, encabezarle, lustrarle, encartonarle, empaquetarle, etc., difícilmente hubiera podido hacer 20 alfileres al día.


ejemplo de J. B. Say, en que se ve con claridad la influencia de la división del trabajo, es la fabricación de naipes, que requiere setenta operaciones diferentes para hacer una baraja; y observamos que si cada operario tuviera que hacer por sí mismo todas esas operaciones, sólo produciría dos naipes por día, y por lo tanto, treinta operarios producirían 60 naipes, mientras que si esos treinta operarios se ocupan de modo que cada uno de ellos haga dos operaciones que sean siempre las mismas, producirán 15.000 naipes diarios, o sea a razón de 500 naipes por cada obrero.


En la fabricación de agujas, se cuentan ciento veinte operaciones, para estirar los alambres, templarlos, cortarlos, calibrarlos, afilarlos, acanalarlos horadarlos, prendarlos, empaquetarlos, etc.; pues bien, si cada obrero tuviera que practicarlas todas, sólo produciría al día una docena de agujas, y sin embargo, hay fábrica que con un corto número de hombres, teniendo distribuidas dichas operaciones, produce 100.000 agujas diarias. Esto mismo sucede en la fabricación de plumas, en la de lapiceros, en la de hilados, en la de tejidos, en la de curtidos, en la de papeles, en la de vidrios, en la de lozas, y en todas las demás, pues no hay ramo de industria donde no se acreciente la producción con la asociación de esfuerzos, por medio de la divisibilidad del trabajo.
Se atribuyen, sin embargo, a la división del trabajo, ventajas e inconvenientes.


Las ventajas son:
1. Que el obrero adquiere mayor habilidad en operaciones sencillas y repetidas con frecuencia.
2. Que no pierde tiempo en pasar de una operación a otra, cambiando de sitio, postura o herramienta.
3. Que a fuerza de repetir siempre la misma operación, consigue facilidad para descubrir procedimientos más rápidos, sencillos e ingeniosos.


Los inconvenientes son:
1.° Que entorpece el espíritu del hombre al sujetarle a practicar siempre la misma operación, que es muchas veces mecánica.
2.° Que hace aprender al trabajador una sola parte del oficio, y no puede por lo tanto desempeñar por completo ese oficio.
3.° Que hace al obrero dependiente del fabricante, puesto que como no sabe hacer más que una parte del producto, no es fácil que encuentre donde trabajar cuando sea despedido.
4. Que los trabajos llegan a convertirse en monótonos, por su sencillez, igualdad y repetición constante.
5.° Que aumenta demasiado la producción y puede con ello dar lugar a que se presenten las crisis industriales.


La división del trabajo tiene límites naturales, o basados en las necesidades del consumo, la importancia del capital y la facilidad de los transportes, pudiéndose decir: primero, que a mayor consumo, más capital y mayor transporte, hay mayor separación de operaciones, o sea más divisibilidad; segundo, que a menor consumo, menos capital y mal acarreo y transporte, hay menor separación de ocupaciones, o sea menos divisibilidad. De aquí que en una capital populosa, rica y frecuentada, existan alma-cenes en los que solo se vende café, dulces, paños, relojes, sedas, vinos, alfombras, muebles, etc.; y que en una aldea pequeña, pobre y aislada, exista tienda en la que se venden telas, quincalla, calza-do, aceite, vino y otros numerosos artículos.

JERARQUIZACIÓN




Munch Galindo y García Martínez

Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia. Los niveles jerárquicos son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen.
La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad (comunicación) que se relacionen entre si con precisión.

Agustín Reyes Ponce


El grado de autoridad y responsabilidad que se da dentro de cada línea, determina los niveles jerárquicos, implica necesariamente como ya hemos señalado, delegar responsabilidad y autoridad.
Crecimiento vertical y horizontal
Cuando al aumentar, las funciones, un jefe nombre nuevos auxiliares suyos, pero que siguen dependiendo directamente de él, existe el crecimiento vertical. El crecimiento horizontal implica el aumento de funciones o jefes, sin que aumenten los niveles; el crecimiento vertical supone simultáneamente crecimiento en jefes y en niveles jerárquicos.
Limitaciones de ambos crecimientos
El crecimiento vertical: Tiene como inconveniente básico el que dificulta la rapidez y eficiencia de la comunicación; en efecto toda orden, para llegar a los niveles inferiores, tiene que pasar por varios jefes; esto hace que fluya mas lentamente, que pueda ser mal interpretada o distorsionada en su contenido, etc.
El crecimiento horizontal: Tiene el inconveniente de que aumenta lo que se llama la amplitud de control o tramo de control, lo que origina recargo de trabajo en el jefe que tiene que supervisar, ineficiencia en la supervisión, retardo en la resolución de los problemas, etc.

Depende lógicamente de varios factores, entre ellos podemos mencionar:
a) La capacidad concreta de los elementos humanos con los que se cuenta; indiscutiblemente la preparación técnica de los jefes inferiores, su experiencia y conocimiento de los problemas de la empresa, su capacidad de trabajo, etc.
b) La naturaleza y semejanza de las operaciones supervisadas; así, operaciones poco complejas y muy semejantes, o mejor aun, idénticas, permiten un mayor tramo de control.
c) El control de varias personas es más fácil en los altos niveles, que en los inferiores. Esto se debe a que el numero de relaciones y problemas aumenta conforme se asciende en el nivel jerárquico, no en proporción aritmética, sino geométrica.
d) Otro factor que se debe tomar en cuenta es si el jefe cuenta o no con un staff, pues en este caso, la ayuda que estos organismos o técnicos le prestan, permite aumentar grandemente el tramo de control, el jefe puede pasar a los respectivos técnicos en personal, organización, diseño, planeación, etc.
e) Debe considerarse si el tramo de control lo es verdaderamente, a si lo que parece autoridad sobre otros, no es más que un medio de comunicación para entregar la información a los subordinados.
f) En los altos niveles el número de personal que reporten a un alto directivo deba ser entre cuatro y ocho, mientras que en los bajos niveles de supervisión, sea normal supervisar entre diez y veinte.

TIPOS DE AUTORIDAD


Hellriegel / Jackson / Slocum
La autoridad conlleva tanta responsabilidad como rendición de cuentas, lo que quiere decir que, al ejercer la autoridad, los empleados aceptan la responsabilidad de actuar y están dispuestos a dar cuenta del éxito o el fracaso de sus actos.
Responsabilidad: Es la obligación que tiene un empleado de realizar las tareas asignadas, el empleado adquiere esta obligación al aceptar un trabajo o determinada labor. El gerente no sólo es responsable de llevar a cabo ciertas tareas, sino también de las acciones de sus subordinados.
Rendición de cuentas: Es la expectativa de que los empleados aceptarán el reconocimiento o la culpa de su desempeño, ningún gerente puede revisar todo lo que hace un empleado. Normalmente establece directrices y normas de desempeño en el marco de las cuales tienen que realizarse las responsabilidades.
Delegación: Es el proceso que otorga autoridad a una persona (o grupo) para que tome decisiones y actúe en ciertas situaciones. La delegación empieza cuando se establece la estructura de una organización y se divide el trabajo.
Delegación eficaz: Las prácticas siguientes son útiles para lograr una delegación efectiva.
1.- Establece objetivos y normas. Los individuos o equipos deben participar en la creación de las metas que se esperará que alcancen.
2.- Asegurar la claridad. Los individuos o equipos deben entender con toda claridad el trabajo que se les ha delegado, reconocer el margen de su autoridad y aceptar que deben rendir cuentas de los resultados.
3.- Participación. El desafío del trabajo mismo no siempre alentará a los individuos o grupos a aceptar y realizar bien las tareas delegadas.
4.- Expectativa de labores completas. Cabe esperar que los individuos o equipos realicen una tarea hasta su culminación. La labor del gerente es ofrecer orientación, ayuda e información.
5.- Ofrecer capacitación. La delegación es tan eficaz como eficaz sea la gente para tomar las decisiones necesarias a fin de realizar el trabajo y hacerlo realmente.
6.- Retroalimentación oportuna. Se debe proporcionar una retroalimentación precisa y oportuna a individuos o equipos para que puedan comparar su desempeño con las expectativas establecidas y corregir cualquier deficiencia.
Barreras a la delegación. La delegación es tan eficaz como lo sea la capacidad de los gerentes para delegar, la mayor barrera psicológica a la delegación es el temor.
www.monografias.com/trabajos11/congral/congral.shtml
AUTORIDAD DE LÍNEA. Responsable de las unidades básicas de la E., además de ser responsable directa de las metas que se desean conseguir en la Organización. Encargada de la cadena de mando principalmente.
AUTORIDAD STAFF. Proporcionan servicios de asesoramiento al personal de línea de manera especializada.
AUTORIDAD FUNCIONAL. Derecho de controlar las actividades de otros departamentos, su responsabilidad se especifican con mayor grado en condiciones de staff. (especialistas)
La aplicación de este tipo de autoridad debe ser uniforme en los conocimientos especializados. Su relación e parecida a la organización matricial.
ORGANIZACIÓN MATRICIAL. Autoridad dual. De manera que la cadena de mando se vuelve funcional (productos/servicio) y departamentalización por funciones. BURT SCALAN. Más énfasis en Staff. Personal asesor que se integra a la estructura organizacional para revelar las actividades fundamentales que se van atiborrando por la extensión de tareas. Principales actividades:
reúne y analiza la información de su área para la respectiva sugerencia a la Toma de Decisiones.
Asiste y crea políticas para servir a la dirección a conseguir sus metas eficaz y eficientemente. Categorías de Staff:
Personal. Brinda asistencia a la línea, pero no necesariamente posee Emphasizedconocimiento especializado (asistencia general) (secretaria)
Especializado. Asistencia especializada, productivo (existe transformación), el más importante es el asesor funcional:
Asesor funcional. Posee la libertad de ejercer autoridad directa en una fase de operación de un gerente en particular. Puede dirigir directamente sin antes consultar al supervisor inmediato del proceso, en todos los casos que se amerite su presencia.

CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN


Agustín Reyes Ponce
La administración mas centralizada necesariamente delega a jefes intermedios, aunque sea las mínimas facultades de supervisar el trabajo, y la mayor descentralización, forzosamente exige que los jefes supremos controlen aunque sea en algo los resultados finales.

La administración centralizada delega poco y conserva en los altos jefes el máximo control, reservando a estos el mayor número posible de decisiones. La administración descentralizada delega en mucho mayor grado la facultad de decidir, y conserva solo los controles necesarios en los altos niveles.

El grado en que conviene centralizar o descentralizar depende de muchos factores, entre ellos cabe destacar:

a) El tamaño de la empresa; en la pequeña empresa (quizá la que tiene un solo nivel jerárquico intermedio) es mas posible, y aun conviene, mayor centralización, por que el jefe conoce a todas las personas, las situaciones concretas y las técnicas aplicables; en la gran empresa, por el contrario, conviene mas descentralización, por que el contacto personal del administrador es imposible.

b) De la capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta.

c) De la cantidad de controles que puedan establecerse; de hecho, a cada grado de delegación debe corresponder un establecimiento de nuevos controles.


Hellriegel / Jackson / Slocum

La centralización y la descentralización de la autoridad son filosofías básicas y generales de la administración, en el sentido de que señalan dónde deben tomarse las decisiones.
La centralización consiste en concentrar la autoridad en la cúspide de una organización o departamento. La descentralización constituye una distribución de la autoridad de un nivel superior de autoridad a niveles inferiores en una organización o departamento.
La descentralización es un modelo que exige que los gerentes decidan qué y cuándo delegar, elegir y capacitar al personal minuciosamente y formular controles adecuados. Los posibles beneficios de la descentralización comprenden lo siguiente:
1-. Permite que los gerentes creen planes y estrategias organizacionales, los gerentes de niveles inferiores y los empleados pueden manejar las decisiones de rutina cotidianas.
2.- Desarrolla las competencias para el manejo personal, la planeación y la administración de los gerentes de niveles inferiores.
3.- Como los subordinados suelen estar más próximos a la acción que los gerentes de nivel superior, en general comprenden mejor los hechos. Estos conocimientos les permiten tomar decisiones bien fundadas con rapidez.
Autoridad en línea. Corresponde a gerentes que tienen derecho a dirigir y controlar las actividades, así la autoridad en línea fluye en forma descendente en la organización a través de la cadena de mando principal, según el principio de escalonamiento.
Autoridad de staff. Corresponde a quienes desempeñan funciones en línea relacionadas con asesoría, recomendaciones, investigación, destreza técnica y servicios especializados.


Terry y Franklin
Estrechamente relacionadas con el tramo de control está la centralización y descentralización. Los grados de centralización de una firma afectaran al tramo de control y, en consecuencia, a las tareas de administrar.
La centralización tiende a concentrar, en tanto que la descentralización dispersa la toma de decisiones y la autoridad totalmente y hacia debajo de la jerarquía organizacional. Los gerentes de operaciones que dependen del vicepresidente a cargo de la producción son los gerentes de planta de las cuatro plantas respectivas.
La centralización y descentralización se pueden considerar como dos extremos teóricos, ninguno de los cuales es puro en la práctica real. La evaluación de la centralización y descentralización, la mayoría de las empresas comienzan con un arreglo centralizado para toma de decisiones debido a que los gerentes creen que están en mejor contacto con las actividades y pueden aplicar sus capacidades especiales con mas energía bajo una regla centralizado.


VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN
1.- De poder y prestigio a los principales ejecutivos.
2.- Se promueve la uniformidad de las políticas, prácticas y decisiones.
3.- Se obtiene el máximo provecho de los especialistas de la oficina principal y de los especialistas en información, debido en gran parte a su proximidad con la alta administración.
4.- Se pueden utilizar a especialistas altamente calificados debido a que el ámbito y volumen de su trabajo son suficientes para apoyar y retar a los gerentes de alta jerarquía.
5.- Se minimiza la duplicación de funciones.
6.- Se reduce el peligro de que las acciones deriven y se salgan de curso.
7.- No se requieren procedimientos elaborados y extensos para el control.
8.- Se crea un gran grupo de alta administración fuerte y coordinada.


VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN
1.- una estructura organizacional descentralizada destaca la delegación de tama de decisiones y aligera la carga de los gerentes superiores.
2.- Se estimula la formación de la generalistas más que de especialistas, facilitando así la sucesión apuestos de gerentes generales.
3.- Se promueven estrechos lazos y realizaciones personales, lo que resulta en mayor entusiasmo y coordinación del empleado.
4.- Se adquiere fácilmente familiaridad con los aspectos de importancia del trabajo especializado.
5.- Se aumenta la eficiencia, ya que los gerentes están cerca de las actividades de las que son responsables, y se pueden localizar y remediar con facilidad los focos de dificultades.
6.- Para las empresas de unidades múltiples enclavadas en una dispersión geográfica se puede lograr una completa ventaja de las condiciones locales.
7.- Se pueden intentar planes sobre una base experimental en una planta, modificarlos y planearlos antes de aplicarlos a plantas similares en la compañía.
8.- Se dispersan los riesgos que implican posibles pérdidas de personal, instalaciones y planta.

DEPARTAMENTALIZACIÓN


Munch Galindo y García Martínez
La departamentalización se logra mediante una división orgánica que permite a la empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades. Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas, con base en su similitud.
a) Secuencia de la departamentalización.
Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia:
1. Listar todas las funciones de la empresa.
2. Clasificar.
3. Agruparlas según un orden jerárquico.
4. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o departamentos.
5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación, entre las funciones y los puestos.
6. Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los departamentos.
7. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa, y de las funciones involucradas.
b) Tipos de departamentalización.
De acuerdo con la situación específica de cada empresa, es posible aplicar diversos tipos de departamentalización; los más usuales son:
1.- Funcional: Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades análogas según su función primordial para lograr la especialización y, con ello una mayor eficiencia del personal.
2.- Por productos: Es característica de las empresas que se dedican a la fabricación de diversas líneas de productos. La departamentalización se hace con base en un producto o grupo de productos relacionados entre si.
3.- Geográfica o por territorios: Proporciona un instrumento lógico y eficiente cuando las unidades de la empresa realizan actividades en sectores alejados físicamente, y/o cuando el tramo de operaciones y de personal supervisado es muy extenso y está disperso en áreas muy grandes.
4.- Clientes: Consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes, por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente en los almacenes, aunque puede también utilizarse con base en determinados mercados.
5.-Por procesos o equipo: Al fabricar un producto, el proceso o el quipo que se haya empleado puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si reporta ventajas, económicas, de eficiencia, ahorro de tiempo, etc., ya sea por la capacidad del equipo, manejo especial del mismo o por que el proceso lo requiera.
6.- Secuencia: Se utiliza por lo general en niveles intermedios o inferiores, muchas empresas, por razones técnicas o económicas, es necesario departamentalizar por secuencias alfabéticas, numéricas o de tiempo; así, una empresa productiva que trabaja por turnos sin interrupción, puede establecer secciones que controlen cada uno de los turnos.


Hellriegel / Jackson / Slocum


La departamentalización subdivide el trabajo en puestos y tareas y los asigna a unidades especializadas en una organización, también comprende el diseño de normas para el desempeño de los puestos y tareas.
La departamentalización aborda dos de los cuatro elementos básicos de la función de organización, especialización y estandarización. Una de las claves de la departamentalización eficaz radica en organizar a la gente, los puestos y las tasas de tal manera que las decisiones fluyan con facilidad por toda la organización.
1.- Funcional: Agrupa a los empleados en unidades de acuerdo con sus ámbitos de competencia y los recursos a que recurren para realizar un conjunto común de tareas, la agrupación funcional es la modalidad de departamentalización mas empleada y aceptada.
Beneficios
· Respaldo a la especialización en las habilidades.
· Reducción de la duplicidad de recursos y aumento de la coordinación en el ámbito funcional.
· Estimular el desarrollo de carrera y el entrenamiento dentro del área funcional.
· Intercambio de destrezas comunes entre superiores y subordinados.
· Fomento de toma de decisiones tácticas de gran calidad.
Inconvenientes
· Comunicación inadecuada entre departamentos.
· Conflictos en cuanto a prioridades de los productos.
· Dificultades con la coordinación departamental.
· Enfoque en aspectos y objetivos departamentales en lugar de organizacionales.
· Desarrollo de gerentes que solo son expertos en campos restringidos.
2.- Por lugar: Agrupa la mayor parte a todas las funciones relacionadas con los clientes en cierta zona geográfica bajo el mando de un gerente, en lugar de dividir las funciones entre distintos gerentes o agrupar todas las tareas en una ubicación central.
Beneficios
· Tener instalaciones y equipo de producción, distribución o ambos en un lugar, lo que ahorra tiempo y costos.
· Obtener experiencia en la resolución de problemas exclusivos de un lugar.
· Entender los problemas y deseos de los clientes.
· Producir cerca de donde se encuentran las materias primas y los proveedores.
Inconvenientes
· Duplicidad de funciones, en diversos grados, en cada ubicación regional o unidad en particular.
· Conflicto entre los objetivos de cada sitio y las metas de las organizaciones.
· Niveles agregados de administración, uso amplio de reglas, reglamentos para coordinar y asegurar la uniformidad de la calidad entre las ubicaciones.
3.- Por producto: Agrupa la mayor parte o todas las funciones en unidades relativamente independientes, cada una de las cuales puede tener incluso la capacidad completa para diseñar, producir y comercializar sus bienes o servicios.
Beneficios
· Permite hacer cambios rápidos en una línea de productos.
· Ofrece mayor visibilidad de la línea de productos.
· Promueve el interés en las necesidades del cliente.
· Define con claridad las responsabilidades de cada línea de productos.
· Desarrolla a los gerentes que, así pueden concentrarse en líneas funcionales transversales.

Inconvenientes
· No permite una utilización eficaz de las habilidades y los recursos.
· No fomenta la coordinación de las actividades entre las líneas de productos.
· Estimula el establecimiento de políticas y los conflictos en la asignación de recursos para las líneas de productos.
· Limita la movilidad profesional del personal fuera de sus líneas de productos.
4.- Por cliente: Consiste en organizarse en torno de los diversos tipos de clientes a que se atiende, se emplea cuando la gerencia desea concentrarse mas en las exigencias de los clientes que en las habilidades de la empresa (funcional) o las marcas que produce y vende (bienes y servicios).
Beneficios
· Fomentar mayor enfoque en el cliente.
· Identificar con claridad los clientes clave.
· Permitir la comprensión de las necesidades del cliente.
· Desarrollar gerentes y empleados para que se vuelvan defensores del cliente.
Inconvenientes
· Genera trabas en la coordinación entre las divisiones organizadas por grupos de clientes.
· Alienta la politiquería y conflictos en términos de asignación de recursos entre las divisiones.
· Hace que los empleados se sientan presionados a ofrecer privilegios a ciertos clientes.
· Limita la resolución de problemas a cada grupo de clientes.


Terry y Franklin


La departamentalización se refiere a la estructura formal de la organización compuesta de varios departamentos y puestos administrativos y a sus relaciones entre si. Suele crear menos flexibilidad, adaptabilidad y unidad de acción dentro de la firma.
La departamentalización es un agrupamiento eficiente y efectivo de los puestos en unidades de trabajo significativas para coordinar numerosos puestos, todo para facilitar la rápida realización de los objetivos de la organización.
Unidades organizacionales básicas. El patrón básico de muchas estructuras organizacionales gira alrededor de tres actividades fundamentales, producción, mercadotecnia y finanzas.
Estructura coordinadora. Una organización debe considerarse, por parte de todos los gerentes en todos los niveles, como un todo coherente nunca como unidades funcionales por separado.
Medios de departamentalización. La departamentalización resulta de la división del trabajo y del deseo de obtener unidades organizacionales de tamaño manejable y para utilizar la habilidad administrativa. Los principales medios de departamentalización son:
1.- departamentalización por función. El personal es otra de las principales funciones en muchas organizaciones y comprende reclutamiento, selección, entrenamiento, compensación, salud y seguridad y relaciones laborales.
2.- departamentalización por producto. Este método coloca todos los recursos y autoridad bajo un gerente para hacer que un producto o servicio se produzca y mercantilice.
3.- departamentalización por territorio. Se sigue este método cuando la cercanía a las condiciones locales parece ofrecer ventajas, tales como bajo costos de operación y oportunidades para capitalizarlas condiciones locales atractivas según se presente.
4.- departamentalización por cliente. Esta forma de organización se usa cuando se pone gran énfasis en servir con eficacia a diferentes tipos de clientes. Los públicos al mayoreo y menudeo son muy diferentes en muchas industrias, lo mismo que los clientes gubernamentales y los del sector privado.

5.- departamentalización por proceso. Este medio es lógico cuando las máquinas o el equipo utilizados requieren habilidad especial para su operación o son de gran capacidad, lo que elimina la división organizacional, o hay instalaciones tecnológicas que sugieren fuertemente una localización concentrada.
6.- departamentalización por grupos especiales. Esta disposición implica asignar un equipo o grupo especial a un proyecto definido o bloque de trabajo, el cual se extiende desde su inicio hasta la terminación de una cantidad y tipo de trabajo definido y deseado.
7.-Organización por matriz. La departamentalización por matriz intenta combinar la departamentalización funcional y por grupos especiales (de proyecto) para mejorar la sincronización de componentes múltiples para una sola actividad, para mejorar las economías de escala y para servir mejor al cliente y a la compañía.

DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES


Munch Galindo y García Martínez

Después de haber establecido los niveles jerárquicos y departamentos de la empresa, es necesario definir con toda claridad las labores y actividades que habrán de desarrollarse en cada una de las unidades concretas de trabajo o puestos de los distintos departamentos de la organización.
Esta es la ultima etapa de la división del trabajo y consiste en la recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarios para llevar a cabo, de la mejor manera, un trabajo; la descripción de funciones se realiza, primordialmente, a través de las técnicas de análisis de puestos y de la carta de distribución del trabajo o cuadro de distribución de actividades.


Agustín Reyes Ponce
El ultimo paso que supone la organización, una vez establecidos los diversos departamentos y niveles jerárquicos, es la definición precisa de lo que debe hacerse en cada unidad de trabajo.
El puesto puede definirse como una unidad de trabajo específica e impersonal y se puede dividir en:
a) Unidad de trabajo: Hemos llegado a la parte final del aspecto teórico, nos encontramos en la determinación última de lo que cada hombre en concreto debe hacer.
b) Específica: El puesto se constituye ante todo con lo que debe hacerse y lo que se requiere que el trabajador tenga para poder ocuparlo.
c) Impersonal: El puesto es unidad teórica y por lo mismo, no se refiere a las personas concretas que lo ocupan.

viernes, 29 de mayo de 2009


Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un organismo social.

La determinación de la clase de organización más adecuada, depen­de de factores tales como el giro y magnitud de la empresa, recursos, objetivos, tipo, volumen de producción, etc.

ORGANIZACIÓN LINEAL Ó MILITAR




Es aquella en que la autoridad y responsabilidad correlati­vas, se transmiten íntegramente por una sola línea para cada persona o grupo.

Definición: "aquella en que la autoridad y responsabilidad se transmiten "en línea", o "en línea recta".

Ventajas de este sistema:

Es muy sencillo y claro.
No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
Se facilita la rapidez de acción.
Se crea una firme disciplina, porque cada jefe adquiere toda su autoridad, ya que para sus subordinados es el único que la posee.
Es más fácil y útil en la pequeña empresa.

Desventajas:

Se carece casi totalmente de los beneficios de la especialización.
Se carece de flexibilidad en los casos de crecimiento de la empresa.














ORGANIZACIÓN FUNCIONAL O DE TAYLOR


Este célebre fundador de la "Administración Científica", ob­servando que en la organización lineal no se da la "especialización", hacía notar que un mayordomo debía tener conocimientos en ocho campos:
1) Tomar tiempos y determinar costos.
2) Hacer tarjetas de instrucción.
3) Establecer itinerarios de trabajo.
4) Vigilar la disciplina del taller.
5) Cuidar del abastecimiento oportuno de materiales, ins­trumental, etc.
6) Dar adiestramiento.
7) Llevar control de la calidad y
8) Cuidar del mantenimiento y reparación.

Como él señalaba, un mayordomo con estas capacidades, no sería mayordomo, sino un jefe de rango superior.

Ventajas del sistema:

Mayor capacidad de los jefes por razón de su especialización, y, por lo mismo, mayor eficiencia.
Descomposición de un trabajo de dirección, complejo y difícil, en varios elementos más simples.
Posibilidades de rápida adaptación en casos de cambios de procesos.

Desventajas:

Es muy difícil diferenciar y definir la autoridad y respon­sabilidad de cada jefe en los aspectos que son comunes a varios.
Se da por ello con mucha frecuencia duplicidad de mando.
Surgen por lo mismo fugas de responsabilidad.
Se reduce la iniciativa para acciones comunes.
Existen fácilmente quebrantamientos de la disciplina, y nu­merosos conflictos.

ORGANIZACIÓN LINEAL Y STAFF (LINEAL Y DE ESTADOS MAYORES)


Este sistema trata de aprovechar las ventajas, y evitar las desventajas de los dos sistemas anteriores explicados. Para ellos:

a) De la organización lineal conserva la autoridad y respon­sabilidad íntegramente transmitida a través de un solo jefe para cada función.
b) Pero esta autoridad de línea, recibe asesoramiento y servicio de técnicos, o cuerpos de ellos, especializados para cada función.

Lógicamente, es el sistema más seguido actualmente, sobre todo las grandes organizaciones.

LOS COMITÉS


Much Galindo


Su concepto

El empleo de los comités es una de las técnicas que con más amplia y progresiva extensión se usa hoy en la organización, pese a todas las objeciones que suelen oponérseles.

El comité es un conjunto de personas que se reúnen para deliberar, decidir o ejecutar en común y en forma coordi­nada, algún acto o función.

Los comités pueden clasificarse en tres clases principales:

Comités consultivos: su misión es discutir algún asunto, con el fin principal de aportar puntos de vista a quien habrá de decidir o de ejecutar, pero sin que el comité tenga facultades, ni para decidir, ni para ejecutar: su dictamen puede ser utili­zado o no, por la persona a quien corresponden las facultades para decidir y ejecutar.
Comités decisorios: tienen como finalidad limitar la autoridad de algún funcionario, al exigirse que. en determinado tipo de actividades, se requiera la mayoría de los votos de los integrantes del comité, para que un asunto se considere resuelto.
Comités ejecutivos: son los que se integran para impulsar y cuidar de que se lleve a cabo alguna función.

En razón del tipo de función que realizan los comités se pueden dividir además, en lineales o staff. Pueden ser también formales o informales, permanentes o transitorios.

Sus fines
Los comités suelen emplearse para alguno de los siguientes fines, principalmente:

a) Contar con un grupo que ayude a la deliberación que conduce a llegar a una decisión.
b) Limitar la autoridad.
c) Representar los intereses de los diversos grupos de una institución.
d) Coordinar mejor planes y políticas.
e) Transmitir información.
f) Consolidar la autoridad.
g) Motivar a los funcionarios inferiores a la mayor partici­pación en las tareas administrativas, etc.

Los comités como ejecutores suelen ser poco recomenda­bles: de ordinario conviene responsabilizar de la ejecución de las decisiones del mismo comité a uno o varios funcionarios concretos.

Existen dos comités básicos, estos comités son:

a) El de políticas de operación y
b) El comité financiero.

Estos comités, en los que toman parte todos los gerentes operacionales, se encuentran inclusive por encima del presiden­te de la empresa.

ORGANIZACIÓN MATRICIAL


  • Hellriegel, Jackson y Slocum

Una organización matricial combina algunas características de los diseños de organización fun­cional y por producto para mejorar la capacidad de procesamiento de información de gerentes y empleados. Los gerentes funcionales y los gerentes de productos reportan a un gerente matricial. La labor de éste consiste en coordinar las actividades de los gerentes funciona­les y de producto, quien consolida e integra sus actividades.

Proceso de integración. Un diseño matricial integra las actividades y mantiene bajos los ces­tos, pues elimina la duplicidad de actividades funcionales clave de cada línea de productos. La responsabilidad del gerente funcional es iden­tificar los recursos necesarios para realizar una labor, y la del gerente de producto, es reconocer qué productos puede elaborar la organización para satisfacer las necesidades de los clientes. El trabajo del gerente matricial es lograr un equilibrio general, para lo cual coordina las actividades funcionales y de producto de la organización y se asegura de que la entrega del producto se dé a tiempo y dentro del presupuesto.

Las organizaciones matriciales necesitan gerentes que demuestren ser muy competentes en co­municación, trabajo en equipo y manejo personal. La coordinación se consigue mediante reuniones exhaustivas, formales e informales, o en conversaciones directas. Los equipos que constan tanto de gerentes de productos y funcionales como de-empleados deciden quién hará qué y cuándo.

ORGANIZACIÓN EN RED


Una organización en red subcontrata algunas o muchas de sus operaciones con otras empresas y las coordina con diversos métodos para lograr determinados objetivos.

Proceso de integración. Los individuos que forman parte de organizaciones en red no pueden operar con eficacia a menos que se comuniquen con rapidez, precisión y a grandes distancias. Cuando hay esta capacidad, los gerentes de las organizaciones en red pueden:

Buscar oportunidades y recursos en todo el mundo.
Maximizar el uso de los recursos, ya sea que la organización los posea o no.
Hacer que la organización realice sólo las funciones para las que tiene o ha desarrollado capacidad.
Subcontratar las actividades que otros actores pueden desempeñar mejor y a un menor costo.

Este diseño significa que conforme va siendo necesario entran y salen empresas de la red para lograr los objetivos.

Las alianzas entre empresas funcionan cada vez más como una red de socios y reflejan algunas de las características de las organizaciones en red.

jueves, 28 de mayo de 2009

ORGANIZACIÓN VIRTUAL


Con la finalidad de lograr objetivos específicos, una organización virtual recu­rre a muchas tecnologías de la información avanzadas para integrar en su interior empleados, equipos y departamentos y en el exterior a su red de subcontra­tistas.

Definición: La organización virtual se basa en las características de la organización en red. Ambos diseños organizacionales se concentran en formar alianzas y asociaciones con otras organizaciones para hacer un fondo común y compartir las habilidades, la tecnología y los costos. Los límites en una organización virtual, tanto interna como externamente, son mucho más abiertos que en una organización en red debido al uso de tecnologías de la información avanzadas que enlazan perfectamente a todos los socios. En una organización virtual radica en la disponibilidad y utilización de tecnologías de la información (TI) efectivas, confiables y complejas.

Proceso de integración. La organi­zación virtual suele combinar muchas otras tecnologías más complejas.

Los sistemas interorganizacionales (SIO) permiten combinar transacciones entre organizaciones, lo que las hace más eficientes y responsables.
El comercio electrónico ofrece la posibilidad de vender y comprar productos e información por medio de líneas telefónicas, redes de computadoras y otros recursos electrónicos.
Las extranets ofrece acceso limitado a una organización a grupos u otras organizaciones, externas.
El groupware permite enlazar equipos de trabajo dispersos, pros facilita el intercambio, eficaz y preciso de ideas, vuelve más efectivos los procesos y hace posible la realización de tareas paralelas. El groupware también ayuda a que los integrantes de los equipos apren­dan de la experiencia de los otros, el software proporciona un conjunto común de información.
Las intranets son redes protegidas que se basan en Internet y que relacionan a los empleados mediante interfaces comunes cuyos hipervínculos se asocian con documentos, mensajes y recursos de información de multimedia. El empleo exhaustivo de éstas y otras tecnologías de información son lo que en combinación constituye las organizaciones virtuales.